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目录： 一、1秒关机大法毫无存在感的开机登录——Windows Hello“Windows Hello”允许你使用面部、虹膜或指纹代替输入密码来进入桌面。不但更加炫酷流畅，官方也宣称它比传统的密码功能更安全。不过，这么厉害的功能，自然对硬件也有一些小要求啦~ 配有 RealSense 3D 摄像头的设备可以通过面部或虹膜识别使用 Windows Hello。以及大部分搭载指纹识别的设备，也都可以使用 Windows Hello 中的指纹登录功能。具体操作：以指纹识别为例，面部和虹膜识别方法类似。①开始按钮 > 设置 > 帐户 > 登录选项 > 添加 PIN 码（没有帐户密码的也一并设置好）
excel 图表数据归一化［擒贼擒王］
Excel图表仅支持使用两个数值坐标，当面对的数据是典型的工程技术类数据时，往往需要多个坐标系，故如何扩充坐标个数就是一个非常有价值的问题。图8.6-1所示的案例即是一个典型例子。图8.6-1 数据归一化图8.6-1所示案例描述了发酵工程研究所关注的：pH、残糖量、酶活、生物量、溶氧5个指标同发酵时间的关系，该图的最大特点是这5个指标分别使用完全不同的数量单位，每一个指标对应一个独立的数值纵轴。该图更多的作用是发现不同指标数据的交集点，以找到最佳方案。学习思考关于图8.6-1案例：1）这个图表案例属工程技术类图表，工程技术类图表的使用范围有局限性，其只限于在所应用的行业内进行交流。切勿照猫画虎，生搬硬套到非工程技术类的应用中，此类不恰当的应用屡见不鲜。2）学习该案例的普遍意义在于如何进行图表的坐标模拟。由于Excel的限制，图8.6-1案例的实现关键在于如何使具有不同数值大小和单位的数值，在同一个参考基准下进行数值转换，使所有数据变为同一类坐标下的数据，然后模拟这些进行了数据变换的对应坐标即可，该方法在数学中被称为“归一化”。
如何使用Project 2016在项目中插入备注?
一、打开Project 2016软件，先新建一个项目文档。二、在文档信息框中右击，找到里面的任务备注。三、直接点击任务备注，就可以插入你想要输入的任何信息了，包括添加编号、符号、图片等。
如何去掉Word2013中的浮动工具栏
在Word 2013文档中，当进行选中文本操作时会在被选中文字的右侧显示浮动工具栏。浮动工具栏中包含有常用的设置文字格式的命令，。 。 第2步，在打开的“Word选项”对话框中，取消“常规”选项卡中的“选择时显示浮动工具栏”复选框，并单击“确定”按钮即可，。 更多相关阅读Word 2010的浮动工具栏 快速完成字体格式化Excel 2010的浮动工具栏功能详解2步设置教你关闭Word 2010文档窗口中显示浮动工具栏
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project 敏捷转型行动笔记：价值流分析
价值流分析是敏捷转型前期非常重要的一环，也是最基础的一项必做工作。 关于价值流，百度百科中这样定义：价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。在软件开发领域，价值流主要是指从需求获取开始一直到产品成功上线发布的活动。在精益产品开发中，价值流是价值项从左至右的流动过程，是信息的产出过程，也是价值增加的过程。 而价值流分析则是针对从左到右的端到端的过程进行各个环节的分析，从而找出浪费、发现瓶颈，并进行持续改善。那么，在敏捷转型的过程中，对于价值流分析我们应该如何做呢？ 首先，建议采用看板方法，将软件开发过程中的各工作项等全部可视化出来。这里面可以借鉴《看板方法》、《看板实战》、《精益产品开发》等书中提到的有关可视化价值流动的相关方法。这个环节会用到看板搭建的一些方法，每一个团队可以结合实际开发流程，先绘制出最简单易懂的看板辅助开展价值流分析。 其次，要结合产品或项目目标、用户需求、交付要求等对各工作项进行价值分析。这里面要回归到用户需求/用户故事交付的本质上来，在需求、设计、开发、测试等环节也许会有很多的细分的工作任务，要理清楚这些任务的映射关系、依赖关系等等，同时标注每一个工作项的前置条件、优先级、拥有者、开始时间及预计完成时间等等。这个环节是价值流分析的核心环节，是后续能否真正发现问题及瓶颈并作出持续改进的先决条件，因此必须要让团队的全体成员参与，而且要将当前每个人手上的全部工作项都要可视化出来。在表现形式上，通常采用便利贴（预先定义好格式要求）等易于操作的方式罗列出来。 再次，要从价值流分析中找出问题和瓶颈。这里面要从价值交付的角度出发，从整体和局部等多角度审视各工作项的流动情况。从整体来看，主要关注需求、设计、开发、测试、发布等各个环节的工作项分布情况，是否会存在大面积阻塞的问题，或者虽然有很多工作项同时在进行，但在待发布或发布的需求很少，即在制品很多的情形，等等。之后是要标识阻塞的工作项，并分析为什么会阻塞，比如是否工作分配不合理，或者是需求拆解不合理，或者是任务要求不清晰，或者是团队技能跟不上，或者是团队工作不紧凑等等。并记录下这些问题可能存在的原因，深入分析，识别出主要问题和相应的瓶颈。 最后，要明确团队改进的方向。做价值流分析的最终目的是为了促进团队的持续改进并持续高质量地交付价值，这既是敏捷转型的重要基础，也是贯彻DevOps里面有关三步工作法中提到的有关持续学习与实验的思想。只有定下改进方向并确实行动起来，才能开启敏捷转型的大门。在我曾参与敏捷转型的一个团队中，也是充分使用了看板方法来进行价值流的分析。在当时，整个团队常常接收到客户投诉，问题处理缓慢，需求交付周期长。为了实施敏捷转型，在初期充分了解团队现状之后，组织团队进行了价值流分析，将各项需求、开发任务、问题处理、测试任务等等全部按照约定的规则通过看板进行可视化，之后分析出存在的瓶颈，比如由于系统为多年前老旧的单体架构很多问题改动起来非常困难，比如由于业务非常复杂每个人都只能掌握其中一部分，比如由于人员流动频繁团队中有不少新人，比如需求过于庞大导致开发工作量很大，比如只能依靠单纯的手工测试而无法推行自动化测试，比如必须要等所有需求都完成才发布导致发布周期很长，诸如此类的问题等等。在明确了这些瓶颈后，项目团队对各类问题及瓶颈进行了分门别类，并制定了改进计划。 通过价值流分析，可能让团队很好地认清现实、看清团队自身，从而更有利于做出改变。诚然，每一个团队的价值流分析模式可能不尽相同，但最终的目标都是一致的，那就是对软件开发的整个价值流进行统一管理，发现浪费，降低或去除没有价值的工作，减少不必要的活动，从而做到持续高质量地交付价值，提高竞争力。
Project 任务名称自动缩进与取消缩进实现技巧
用Project软件排定计划时，通过对任务降级或者升级设置了任务的层级关系后，在【甘特图】视图的【名称】（就是任务名称）列中会看到名称会根据大纲级别自动缩进，如下图所示，这样的话任务的层级关系一目了然。也可以在【格式】菜单下勾选最右侧的【大纲数字】，让任务名称前自动显示大纲数字。 图1而有个别同学却发现，他的Project计划中虽然也设置了任务的层级关系，但是任务名称却没有自动缩进，而是统一靠左对齐的，如下图（图2）所示。 图2这是什么原因造成的，又该如何让任务名称按照大纲级别自动缩进呢？在Project 2010及之后的版本中，操作菜单及按钮中没有“名称缩进”这个选项，所以大家如果已经习惯了Project 2010 / 2013 / 2016以后，可能甚至不明白为什么会出现像图2的情况。在2010之前的版本中虽然也是默认名称自动缩进，但至少还能在软件的操作菜单及按钮中找到。所以，假如某位同学用Project 2007做了计划，又把【名称缩进】的默认勾选给去掉了，就会出现图2 的情形。假如你用Project 2010、2013、2016打开了这个计划，就会发现，可能任务名称就都是靠左对齐的，却又找不到设置自动缩进的按钮。怎么办呢？第1步：首先要打开Project选项的【快速访问工具栏】窗口。既可以点击【文件】-【选项】-【快速访问工具栏】，也可以在任何一个菜单比如【任务】或【资源】菜单下鼠标右键选择【自动以快速访问工具栏】。
打开Project文件显示空白怎么办？
话说有一天，我打开一个Project文件，意外的是，文件打开以后居然是这样的... 图1这是什么情况？难道是文件损坏了？其实不一定。在【视图】菜单下最右侧，点击【全部重排】按钮，如下图所示。 图2这时候，计划就正常显示出来了，如下图所示。
Project中的前锋线（进度线）使用基础教程
我想每个人都有体会，做一个计划不难，难的是把计划执行下去。所以，项目管理的前辈们费了很多心思去想办法测量和衡量进度的绩效，从而对当前进度绩效做出判断，以便决定下一步行动。于是，基准、挣值分析、前锋线等相关的方法不断地创造出来，这其中，我个人认为，基准的概念是最重要的，很多工具都是基于基准才能计算和应用。这些方法在微软的Project软件中都有体现，今天我们就来讲一下Project里面的前锋线，在Project中它叫做“进度线”，英文版Project软件中叫做“Progress Lines"。在甘特图区域鼠标右键点击【进度线】，如图1所示。 图1然后会弹出进度线的窗口，如图2所示，在【日期与间隔】选项下勾选【显示】，默认会按照【在项目状态日期】来显示进度线。在图1中，甘特图区域的红色折线就是进度线。 图2Project软件中的进度线，有两个衡量和比较的维度，一个是根据当前计划（就是图2右下角的两个选项，其中“实际计划”应该是当前计划，我认为软件界面是有问题的），一个是根据基准计划。有的同学说，不知道什么是当前计划和基准计划，关于这个问题，大家可以看一下我的课程或者书，本文就不赘述了。这是衡量绩效的维度，或者参照物。那么数据比较的时间点呢，又分为状态日期和当前日期，就是说以哪天的数据来进行计算或比较。在下文中，我们将以状态日期来进行讲解。那么进度线是怎么衡量进度的呢？就是用状态日期这一天（或当前日期），任务的“实际进度”与当前计划或基准计划“应该完成的百分比”去比较。现在我们分别解释一下什么是“实际进度”和“应该完成的百分比”。实际进度，在Project中用【完成百分比】来表示，这个很好理解。
给大家讲解了几种Project日历的设置形式
不管是现实中什么样的工作时间时间，在Project中都可以通过设置日历来实现。在Project项目管理中，主要给大家讲解了几种日历的设置形式：通过讲解这三种典型的日历形式，就可以让大家掌握Project日历设置的所有核心技巧了，剩下的只需要大家举一反三就行了。好，那我们就来说说Project中的周末问题。假如想把周六变成工作日，应该怎么操作呢？首先，所有日历的设置都是在【更改工作时间】窗口。点击【项目】菜单下的【更改工作时间】按钮，就进入了【更改工作时间】的界面。如果想要创建一个新的日历，那么可以点击该窗口右上角的【新建日历】。如果是在当前日历基础上直接修改，那么可以点击【工作周】，如下图所示。点击在【工作周】下方表格的第一行，然后再点击右侧的【详细信息】按钮。在弹出的详细信息窗口中，点中左侧的【星期六】，然后勾选右侧的第3个选项【对所列日期设置以下特定工作时间】。还没有结束，在下面表格的第一行中，【开始时间】直接输入数字8，然后在【结束时间】直接输入12。在第二行中，【开始时间】输入数字13，【结束时间】输入数字17，点击确定就可以了。这样就已经把星期六设置成工作时间了。有人说，直接在第一行的【结束时间】中输入17不就完了吗？为什么要分两行输入。这很重要，一定要分两行来输入，如果在一行中输入，这一天的工作时间就变成了8:00-17:00，这样就变成了9个小时，这会对进度计算造成很多随之而来的问题。这个在课程中有更系统的解释，究竟为带来哪些后果。那么，假如说要把星期六和星期天都变成工作时间，怎么操作呢？也简单，在上面的截图中，再选中【星期日】操作一下就可以了。另外，可以偷偷告诉你个小技巧，在上图中，其实可以按住CTRL键，同时选中【星期六】和【星期日】，同时进行右侧的设置，这样就快一些。
浅谈软件研发管理体系建设
最近一段时间，我一直在反复思考一个问题：我们的软件研发管理体系应该是怎样的？在不断思考的过程中，逐步有一些粗浅的认识，在此将这些认识记录成文字，并期待能够与更多的伙伴碰撞，进一步完善这种认识，并逐步上升到理论高度，从而有利于指导具体实践。1. 对软件研发管理体系的一些概念认知1.1. 研发管理是什么 关于研发管理，百度百科中这样定义：研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。也就是说，研发管理首要一点就是要根据公司业务的发展确定相应的研发体系结构，之后按照这种研发体系结构组件一支高水平的研发团队，设计高效合理的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。纵观各类软件企业，由于自身所处环境不同，因此其软件研发管理模式也不尽相同，这其中有基于CMMI能力成熟度模型指导下构建的研发管理体系，也有基于IPD集成产品研发框架指导下构建的研发管理体系，当然也有一些目前不少小企业、互联网企业推崇的敏捷研发管理体系。不同的研发管理体系其实都会有相应的交叉部分，最终追求的目标都是能否适合企业的发展，给企业带来市场和财务上的成功。1.2. 基于CMMI的研发管理 CMMI能力成熟度模型相信大家都不陌生，从一级到五级，覆盖了22个过程域，一般能达到CMMI3级别的基本上可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。当然，这里主要是指企业能够确实按照CMMI模型去实践，这种实践其实更适合于以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。然则，实际上，大部分企业尤其是国内企业并不会严格按照这个模型去做，因为如果每一个过程域都不打折扣地执行地话，需要非常标准化的流程和强大的资源支撑，在这个讲究快速响应变化的时代其实是很难做到的，通常这个时候都会进行相应的裁剪，甚至会结合敏捷迭代等方面的模式，从而逐步形成自己公司的研发管理体系。1.3. 基于敏捷模式的研发管理 在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代，对用户和环境越来越要求要快速响应。敏捷研发是当前不少互联网企业、中小企业推行的研发管理体系，主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等。目前这方面也有不少公司除了有相应的敏捷研发体系之外，还有相应的成熟工具做支撑。例如，腾讯的TAPD敏捷研发平台就是其中的代表。通过对用户故事的层级拆分，实现对需求的有效管控和分解，从而确保持续迭代上线。敏捷研发管理在当前我们以业务为导向、项目为主的情况下，要全面实施尚有较大困难，当然并非是完全不能做，主要是当前所处的环境、所面向的业务、项目开发模式、人员结构等可能较难满足敏捷模式推行的需要。1.4. 基于IPD的研发管理 之前有简单了解过IPD产品研发管理体系，我认为其中的核心就是“四四四”模型，四四四代表了四大团队、四个流程、四个支撑体系。四大团队建设包括建立集成产品管理团队（IPMT）、建立产品市场团队（PMT）、建立产品开发团队（PDT）、建立技术开发团队（TDT）。四大流程建设包括建立产品战略流程、建立需求管理流程、建立产品开发流程、建立技术开发及平台开发流程。
为什么更改Project计划的项目日历后进度计划没有相应调整？
我经常讲，如果用Project排定项目计划，一定要按照正确的姿势，这样才会事半功倍。而如果不按照正确的套路，而是想当然按照自己的习惯任性做计划的话，就会出现很多问题。比如说，我在课程以及书里面都一直强调，做一个Project项目计划的第一步，不要先急着创建任务，而是首先要设置【项目信息】。这里面需要设置的主要是两个：项目开始时间、项目日历。在Project中进度计划的排定肯定要受到日历的影响，因为日历决定了哪一天是可用的、哪一天是不可用的。对进度计划优先产生影响的是项目日历，一旦在【项目信息】窗口中设置了项目日历，那么它会直接影响到新建任务和新建资源的默认日历。但是假如任务本身又设置了单独的任务日历，那么对于这个任务来讲，任务日历又会起决定作用。再复杂一点的情形是，这个任务又分配了工时类资源，那么资源日历又会影响到进度计算。这个时候到底哪个日历起决定作用呢？这又牵扯到Project软件中的任务类型（固定单位、固定工期、固定工时），如果任务类型是固定工期时，原则上资源日历就不再起作用了。当大家想使用Project里面的工时类资源时，我建议大家将任务类型修改成固定工期，如果仍然使用默认的固定单位，将会麻烦不断，把你直接搞崩溃也是有可能的，这个问题我会单独写文章解释。好了，要想把问题讲清楚，我们先把问题具体化。假如某个计划中只有3个任务A、B、C，开始的时候设置的项目日历是“标准”，即软件默认的每周星期一到星期五上班。假如工期都是6天，如下图所示。 图1
Project超实用的「多任务信息」窗口，在Project软件中批量修改任务信息
用Project做项目计划时，有时候可能需要批量修改多个任务的信息，比如批量修改它们的任务日历、任务模式、设置为里程碑等。如果一个任务一个任务的修改比较慢，有没有批量修改任务信息的快捷方法呢？【多任务信息】窗口这个功能就是为解决这个痛点而开发的，这可是一个超级实用的功能，作为Project高手，你必须得知道怎么用。我们来给大家举个例子，虽然这个例子中只有简单的几个任务，但是足以能给大家解释清楚如何使用【多任务信息】窗口了。任务多与少不重要，重要的是搞明白它的原理，然后就可以举一反三，逢山开路遇水搭桥了。比如一个计划中有A、B、C、D、E五个任务，假如说我要把任务B、D设置为里程碑，这时候我们就可以用【多任务信息】窗口来处理，当然也有别的方法，本文侧重讲如何灵活巧妙地使用【多任务信息】这个功能。用鼠标点击任务B或者任务B这一行，然后按住CTRL键再选中任务D，在【任务】主菜单下点击【信息】按钮，如下图所示，会弹出一个【多任务信息】窗口。再点击【高级】选项卡，在该窗口下方勾选【标记为里程碑】，最后点击【确定】就OK了。这时候不论是在【里程碑】列中、还是在甘特图上，都能看出来任务B和D已经变成里程碑任务了，如下图所示。好，下面给大家观看一下整个操作的动图。另外，除了按住CTRL键同时选中多个任务外，如果要选中的任务是连续的，也可以先选中第一个任务，按Shift键，然后再选中最后一个任务，这样就同时选中了多个连续的任务。那么假如说要全选所有任务呢？可以直接点击工作表区域左上角，这样就是全选所有任务了，Office软件的全选快捷键CTRL+A在Project里面是不适用的。上面将任务B和D批量改为里程碑，只是【多任务信息】这个功能的一个演示而已，实际上它能做的还有很多，比如
Project从入门到精通_Project任务清单初始化技巧
今天带大家学习Project软件中任务的初始化和排版技巧。所谓的任务初始化就是把我们WBS分解后的总任务、子任务、相关摘要数据初始化进入软件，利用软件的相关功能和特性完成项目进度、成本、资源的管理。排版技巧就是通过一些列的相关操作达到方便管理的目的，并且符合项目规范管理。本文适合那些人员呢？以软件开发过程为例，模拟整个制作过程，最终的效果如下图所示： 最终效果第一步：项目任务列表初始化WBS任务分解的总任务、子任务、相关摘要数据初始化进入软件。任务的分解可以利用PPT、Excel、Xmind等软件完成。小编习惯使用Xmind软件进行任务分解。以本项目为例，分解结果如下图所示： 任务分解结果