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Excel2007视频教程
下载方法：1、打开迅雷；2、整个页面，全选+复制（Ctrl+A & Ctrl+C）；3、点击迅雷，新建任务，确定即可。(Excel共37集) ed2k://|file|excel_1_%E5%88%9D%E6%AD%A5%E4%BA%86%E8%A7%A3.rm|24650608|3cd2151cd9dddce4047adb29fc054fc1|h=3GRUMFEGANCIQKKMGR3SFOR74BA26ZMG|/| ed2k://|file|Excel_2_%E6%96%B0%E5%BB%BA.rm|35679649|e2f2625be9e01c737ca0324d983cbbfe|h=XO5RWL7XZMVEIPFJKOZ2SYX62AH3EAS2|/| ed2k://|file|excel_3_%E8%A7%86%E5%9B%BE.rm|41385691|f1063def8696651e4a45eb7eb3524f6b|h=3NPHUD2AVGB7M6CLCPVW3W5I24W5SFCY|/| ed2k://|file|excel_4_%E6%89%93%E5%BC%80%E5%92%8C%E4%BF%9D%E5%AD%98.rm|49748826|91f3854047cd0b9f7599594dbde2914d|h=H4AE7FTT6POFQPPAD53TXMHLOAEUOSKL|/| ed2k://|file|excel_5_%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%A1%A8.rm|21835718|e6e645a5a33b92dd577e46419a9d209d|h=HZRS5VMTSAFXK5CKK4OLKSX4SAZYI4IQ|/| ed2k://|file|excel_6_%E5%8D%95%E5%85%83%E6%A0%BC%E6%93%8D%E4%BD%9C.rm|46075683|2c85126109781e3ed9d7a98a4ddb7cec|h=33GXKILK7L66MBNYLXDSISYPBM2B47D3|/| 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wps演示如何添加漂亮的目录大纲
为了使wps演示文稿更加美观，我们可以在其中添加漂亮的目录大纲，那么，怎样添加呢?下面就让小编告诉你wps演示如何添加漂亮的目录大纲。 wps演示添加漂亮的目录大纲的方法 1、首先在电脑上打开WPS演示软件，并新建一个空白文档，如下图所示。 2、点击上方菜单栏里的【插入】选项，在下方功能选项里可以看到【目录】功能选项，如下图所示。 3、点击【目录】选项，弹出幻灯片库，在幻灯片库内可以看到很多设计好的目录模板，这些模板都可以下载使用的，如下图所示。 4、从幻灯片库内选择一个合适的目录点击即可插入到WPS空白文档内，如下图所示。 5、由于幻灯片库内的目录多为三个或四个标题内容，如果目录里超过四个标题内容，也可以使用复制内容增加新的标题，保持一致，如下图所示。 6、最后为了让目录显得更加美观大方，可以适当的调整一下标题的颜色，经过以上简单的几个步骤，目录就插入成功了。
Word2007文档中创建收件人列表的步骤讲解
在Word文档中进行邮件合并操作时，用户既可以从Outlook联系人中选择收件人，也可以从Excel表格、Word表格或数据库文件中获取收件人列表。除此之外，用户还可以在Word2007文档中直接创建收件人列表。操作步骤 打开Word2007文档窗口，切换到“邮件”功能区。在“开始邮件合并”分组中单击“选择收件人”按钮，然后在打开的菜单中选择“键入新列表”命令。 在打开的“新建地址列表”对话框中，根据实际需要分别输入第一条记录的相关列，不需要输入的列留空即可。完成第一条记录的输入后，单击“新建条目”按钮。 根据需要添加多个收件人条目，添加完成后单击“确定”按钮。接着打开“保存通讯录”对话框，在“文件名”编辑框输入通讯录文件名称，选择合适的保存位置，并单击“保存”按钮。小提示：使用Word2007创建的收件人列表实际上是一个Access数据库，如果用户的计算机系统中安装有Access数据库系统，用户可以使用Access打开并编辑该列表。如果没有安装Access数据库系统，也可以直接在Word2007中进行编辑（参考教程《在Word2007文档中编辑收件人列表》）。
word2013怎么自动生成目录
很多人都会使用word2013制作文档，但当文档过长时候，为了结构清晰，我们要让word2013自动生成目录呢?下面是小编整理的word2013自动生成目录的方法，供您参考。 word2013自动生成目录的方法 > 根据大纲级别数建立样式个数 > 设置样式的大纲级别 > 设置多级列表样式与样式链接 > 引用→目录→自动生成目录 我们先看下我们要到达的效果，如图 > 根据大纲级别数建立样式个数 点击开始样式组右下角的按钮，弹出样式对话框，点击新建样式; 在弹出的根据格式设置创建新样式对话框中更改名称：style1,点击格式→段落→大纲级别：1级;点击确定
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Project教程 如何批量让摘要任务显示为不同颜色子任务的组合
使用Project软件的好处之一是，它可以自动根据任务的信息生成横道图计划，不用像在Excel中需要手动画横道图（或者通过设置复杂的公式来实现）。除了可以自动生成横道图（条形图）外，Project软件还可以让用户轻松地在条形图上显示自己需要的内容，关于这部分内容，请参照下面这篇文章。本文将要为大家讲解的是更高级的应用，先给大家看一个示意图。在图1中，很多任务都是由3个同样的步骤组成的：设计、制造&装配&检验、包装&发运，并且它们首尾相接，是紧前紧后的连续性任务。图1那么能不能让属于“设计”的任务都显示为一种颜色，比如蓝色；让属于“制造&装配&检验”的任务都显示为另一种颜色，比如橙色；让属于“包装&发运”的任务又显示为其他颜色，比如绿色。然后让摘要任务显示不同颜色子任务的组合，如图2所示，这样看起来是不是更直观一些呢？图2另外，最后打印时，在图例中标注一下不同颜色代表什么任务，如图3所示，这样不只自己能够看明白，也能让别人读懂。图3以上这些在Project中都是可以实现的，只要能巧妙地利用Project里面的总成型任务和条形图样式的设置就可以实现目的，下面来给大家讲一下操作步骤。首先来实现第一步，就是批量让属于“设计”的任务显示为同一种颜色，再让同属于其他工序的任务显示为其他颜色。
Project教程 为什么后续任务的开始时间不随着前置任务变化？
在做项目计划时，有些任务是互相关联的，比如最简单的情形，原材料买不回来，生产就无法启动。做计划时就需要充分考虑这种强关联关系，而假如用微软的Project软件做计划时，通过设置关联关系，任务之间就彼此连接、互相影响，假如前置任务有了风吹草动，就能直观地看到与之关联的任务也会自动调整。但是，有些同学却说，明明在Project中设置好了关联关系，前置任务发生变化后，为什么后续任务不随之自动变化呢？有两个可能的原因。原因一：后续任务有限制条件如图1所示，任务A完成后，任务B才能开始，我们将任务B的前置任务设置为任务A。 图1假如我们将任务A的工期从2天改为1天后，任务A的完成时间提前了1天，我们会发现任务B的开始时间也提前了1天，如图2所示。 图2
Project中使用手动计划的弊端详解
手动计划是从Project 2010开始引入的新功能，当然不可否认，手动计划为用户提供了新的选择，而且对于长期使用Excel编制计划的用户来讲，可能更习惯使用手动计划，但是使用手动计划将存在以下几个最主要的弊端，这也是连永老师不建议使用手动计划的主要原因：弊端1：当输入开始时间或者完成时间是非工作时间时没有自动提示背景：我们在日历“标准+假期”日历中将2018年4月5日（星期四）到4月7日（星期六）设置成了清明节假期，并且因为调休将4月8日（星期日）设置成了工作时间。这时候我们打开一个空白计划，将项目日历设置成【标准+假期】，然后创建一个任务A，任务模式为自动计划，任务工期是2天。假如我们输入任务A的开始时间为2018年4月5日，由于4月5日是假期，就会弹出图1的【规划向导】窗口并提示“您移动了任务A，使它在非工作日(2018/4/5)开始”，有这个提示后我们一般情况下就会让任务A在下一个工作日开始，所以选择第1个选项，然后单击【确定】。 图1这时候任务A的开始时间已经自动变成了2018年4月5日的下一个工作日2018年4月8日，完成时间是2018年4月9日（星期一），如图2，这个计划是合理的。 图2假如我们再创建一个任务B，而让它采用手动计划，如果我们手动输入任务A的开始时间2018年4月5日，然后，Project此时不会提示用户4月5日是一个非工作日，我们依然可以输入任务B的工期2天，这时候Project计算出它的完成时间是2018年4月8日，如图3所示。这个计划实际上是有严重问题的，因为4月5日根本不是一个工作日，而采用手动计划时却把它也计算在工期里面了。
Project功能相关设置 Project资源和工时和里程碑
项目分解完，依赖设置完，接下来要就需要对任务分配资源，这里就需要用到我们最开始时添加的资源。设置资源和工时先把工时列添加进来（添加成本，也是如此，里面有很多内容可以自己看一下）添加完后可以开始对任务进行资源分配分配完资源后，系统默认是一天完成任务，根据实际需要，我们进行工时（或者工期）设置设置的时候，系统是根据有效工时来进行计算，我的是周末双休的日历，所以工时遇见周末会自动跳到下一周去进行计算。设置完后界面展示如下：
Project 如何建立项目和资源
安装好Project软件后，那就要开始建立项目。首先你得设置一下日历，系统有默认日历，但是可能不符合你得工作需求。日历设置点击工具栏里的项目栏，然后选择更改工作时间。红色区域是系统默认工作时间。如果要自定义，可以点击右上角新建日历。点击确定
和大家一起走进原型设计的世界—原型设计方法
这一篇文章简单谈谈有关原型设计的一些方法。1、设计思维与习惯 首先，我觉得做原型设计时非常重要的一点就是要有好的设计思维和习惯。做产品就是做工程，工程就要严谨有序，在大工程量级时，模块化前期不快，但中后期的优势明显，通过不断积累可以形成原型复用库。这些设计思维和习惯是我在进行原型设计过程工作中的一些小体会，归结起来主要有以下几点： （1）全局意识：就是要在做原型设计前要有整体的考虑，考虑做原型的目标在哪里？受众是谁？用户特点是怎样的？用户体验要求又当如何？原型主题往哪里走？原型风格趋于哪种风格？诸如此类的问题都需要在一开始就给予重点考虑和关注。 （2）广阔视野：广阔的视野意味着我们在平时要多看好的作品，多去感受众多优秀的产品，多了解与心理学、美学、工程学、管理学等方面的知识，同时要注意多收集整理一些优秀的资源网站等，以便于让自己在进行原型设计时能够有更多的想法。 （3）模仿组合：很多时候，我们学习新东西，都是从模仿开始的，模仿并不是简单地照抄照搬，而是认真领会被模仿对象，然后结合自身实际进行组合式转化。 （4）严谨耐心：做原型设计也需要有严谨的工作态度和耐心，只有严谨才能在一些关键点的设计上做到极致。 （5）关注细节：原型设计的好坏，其实很多时候都是藏在细节之中，因此不放过每一个细节将会决定我们设计出来的原型是否合格乃至优秀。 （6）复用转化：每一次原型的设计都应该更进一步，因此要对之前设计的成果形成原型库，并利于后续的复用和转化。2、原型设计的基本方法 原型设计的基本方法有哪些呢？结合网上的一些资料，我收集整理了以下几点： 产品定位，定义形式及交互模式：什么样的用户想要什么？我们要做什么样的产品？我们要做什么样的？ 定义功能和数据：充分考虑具体的功能及对应的数据元素，每个功能及元素的定义要针对需求，考虑周全 确定层级和页面：确定一个页面应该放多少东西，一个任务要分多少步来完成页面元素居多时要保证用户合理的视觉线 绘制原型草图：从整体且高层次的框架开始构建，不要被细节分散了注意力，细节留到最后去仔细推敲 构建用户行为路线：考虑用户最频繁也是日常的一个行为路径，可以通过给用户设想不同的情景下完成什么任务来构建 通过场景验证检查设计：找到原型或逻辑的漏洞，调整并优化；路径分岔点、必要场景、边缘情景场景、特殊场景 3、高保真原型的设计 高保真原型的设计，它的适用场景：流程清晰的前提下，想要接近或者定义最终效果。 4、原型设计小TIPS 在原型设计过程中，其实还有很多小tips可以提高原型设计的水准，例如用动态面板实现交互效果、养成良好的命名习惯等等。
project 浅谈技术管理者的角色认知与自我管理
谈到技术管理，首要的一点就是管理者的角色认知问题，因此本篇文章的主要内容就是如何增强管理者的角色认知，持续提升自我管理能力。作为管理者，首要任务就是要认清自我并管理好自己，要树立对管理者角色的正确认知，并在实际管理工作中持续提升自我管理能力，系统思考，不断修炼，持续实践，逐步提升个人领导力。要学会管理并运用于实际工作中，首先要了解管理的起源，在我们国家，很多的管理思想都是藏于各类文学、哲学、史书之中，像《孙子兵法》、《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》、《资治通鉴》、《王阳明传习录》等等，里面有非常多的管理智慧。而现代将管理的起源，其实很多时候将的是管理学的起源和发展，这个主要源自西方的古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等。因此，关于管理的定义，我们可以从一些管理大师的言论、作品、思想理论中窥探一二：弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。” 赫伯特·西蒙认为：“管理就是制定决策。” 亨利·法约尔认为：“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。” 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”那么，针对技术管理的定义，常见的说法是：技术管理用于计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标。技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平，同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务。很多的管理者都是从小白入手，经过千锤百炼，逐步成长为管理精英。那么，在这个过程中，就需要做好管理者的角色转换，认清管理者的角色定位误区，明确管理者的正确的角色定位。大部分技术管理者都是从工程师跃升过来的，因此这里面会面临几个方面的角色转换问题：一是从专才向通才转变，二是从对事向对人+事转变，三是从管好自己向带好团队转变，四是从被安排向主动规划转变，五是从过程导向向目标/结果导向转变，六是从追求个人业绩向追求团队业绩转变。在向管理者角色转换的过程中，很容易会步入一些误区，例如有官僚主义作风倾向，从工程师升级到技术管理者，通常会有一种这个权力的放大，容易出现急躁冒进、官僚作风凸显等问题，由此会导致工作开展等各方面受影响。其次，也容易一味盲从地听从下属的意见，容易把自己定位为民意代表。再次是依旧把自己当做一名普通的员工，和之前的工程师角色没有任何差别。除此之外就是容易充当传话筒。除了上述这些角色定位误区之外，作为技术管理者，也容易出现找借口、推卸责任，危机意识淡薄、缺乏老板心态等方面的问题。这些都是我们在向技术管理者角色转换过程中要特别注意的。
浅谈如何做好软件研发团队的盘点
作为一名研发部门的负责人，做好软件研发团队的盘点工作，有利于分析团队现状，清理工作思路，明确未来发展。在此，本人将如何做好软件研发团队的盘点、如何编写团队盘点报告分享一点心得，不妥之处，欢迎各位朋友批评指正。做团队盘点的目的就是要给团队把脉，更加全面深入掌握团队的整体情况、人员情况等，以便对团队有全面认知，并做好未来规划。盘点的范围通常包括现阶段人员总体情况、各部门人员情况、各岗位人员分布情况、项目交付人员及项目匹配情况、运维服务人员及项目匹配情况、技术研发人员情况等。首先，对团队人员总体情况的盘点包括从研发部门总人数、各类型人数、各类型人员分布情况、各毕业院校人数分布、人员入离职情况分布等进行统计。其中，各类型人员分布情况包括但不限于按社会工龄分布统计、按入职工龄分布统计、按年龄分布统计、按学历分布统计等等。对毕业院校人数分布的统计除了主要院校的人数分布之外，还可以对一些重点院校进行占比等方面的统计，有利于明确各类人才的分布情况。对人员入离职的情况统计，通常按岗位（如项目经理、需求分析师、开发工程师、测试工程师、运维工程师等）进行分类统计。 其次，可以从各二级部门角度、岗位类别角度、业务类别角度等方面的分布情况进行统计分析。岗位类别包括岗位大类和岗位小类，岗位大类可以类似按项目管理实施、软件架构开发、软件设计开发、UED设计开发、软件质量保证、软件运维服务、部门公共等分类，岗位小类可以类似按项目管理、需求分析、架构开发、交互设计、UI设计、前端开发、后端开发、软件测试、质量管理、配置管理、运维服务、部门管理、部门公共等方式进行分类。而业务类别分布情况统计分析，则是结合公司的业务方向来进行的，对于无法归入业务方向的，可以按公共资源等进行分类处理。对团队各类人员的分布情况主要是结合公司的模式来考虑的，本人所在的公司是一个典型的项目型公司，因此在分类上按项目交付、运维服务、技术研发和综合其他来进行分项盘点。 在项目交付方面，对主要客户单位主要项目的各类参与人员进行盘点，识别出可能存在的瓶颈。在运维服务方面，对主要客户单位主要项目的运维人员进行盘点，识别出计划配备人数和实际人数的差距。在技术研发方面，主要是指在技术预研、架构研发等方面的人员进行盘点。在综合其他方面，主要是对公共资源（如交互设计、UI设计等）进行综合盘点分析。基于前面所述的团队盘点并结合公司未来业务发展方向，基于业务层面、技术层面及研发效能层面等方面综合考虑，规划下一阶段的团队情况。这里面，同样也会从项目交付、运维服务、技术研发、公共资源等方面进行考虑。只不过，项目交付及运维服务考虑的是下一年度的项目/产品/服务业务情况，由此进行团队配备的预估及能力匹配的分析。技术研发则是确定下一年度的技术研发方向。基于对当前研发团队的盘点及对下一阶段的团队规划，梳理出下一阶段（通常是未来3-6个月，长一点也可以是1年）的人员招聘需求。最后，通过上述思路对团队的盘点，可以整理成一份团队盘点报告，本人当前使用的团队盘点报告大纲如下图所示，仅供大家参考学习。
管理任务和工具概述
一是关于管理任务，书中提到五项管理任务，且定义为必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准。这五项管理任务总结如下图所示： 1、满足目标所需。没有目标就没有管理，这是作为管理者首要面对的问题，倘若目标不清晰，管理的边界也是模糊的。 2、组织。我想这个是大多数管理者在自己职权范围内的重要工作，作为管理者必须对组织工作进行恰当的安排，并极力促进形成良好的运行态势，同时要对可能发生的结果勇于承担责任。 3、决策。决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓出事件的核心。 4、控制。我们能做的只是要选择是这样控制还是那样控制，而不是不要控制。控制的基础是测量和评估。 5、对人的培养和发展。对人的培养和发展算得上是重中之重。二是关于管理工具，书中提到管理者必须掌握并且经常用到的工具： 1、会议。要保证会议是有价值、有效率、有成果，必须抓住两个关键点：一是会前做好充足的准备，二是会后及时总结修改。 2、报告。要想获得有效性，就必须把报告当成广义上的管理工具来看待。 3、职位说明和委派任务。职位的结构必须确定，逻辑必须理顺。 4、个人工作方法。要形成符合个人的系统化、行之有效的工作方法，并转化为生产力和效能。 5、预算及预算编制。只要是管理者，就至少要掌握编制预算的初级知识。在组织内部，预算属于最重要的整合和调控工具。 6、绩效评估。管理者不仅要能带领员工创造绩效，对绩效负责，还要对其进行评估。在这方面，个人的做法是做定期绩效辅导和年度绩效评估。 7、系统性垃圾清除。别再做错误的事情！
和大家一起学 Project—Project高级应用
我们再来看Project的一些高级应用。1.1.设置任务依赖性的几种方法首先是设置任务依赖性的几种方法，这里介绍三种方法。方法一：选中两个需要建立依赖型的任务。选中用ctrl鼠标左键的方式即可。但是要注意选择的顺序，先选择的那一个被认为是前置，后选择的那个默认依赖于先选择那一个任务。点击如图所示的这个图标。一个“链接”模样的图标。刚才选择的两个任务就被链接在一起了。依赖性是默认的“结束-开始”型。你会看到，在前置这一栏出现了如图示的数字，这个数字就是最左侧的行号数字。方法二：这次不需要选中两个任务了。只需要选中所谓的后继，我们通过其他方式给它确定其前继。比如，我选中了上图中的任务3，并想确定任务3是依赖与任务2的。执行任务→属性→信息，弹出如下任务信息对话框。选择前置任务标签，点击下面的任务名称右侧的按钮，会弹出所有可供选择的前继，选择我们需要的任务2。方法三：前两种操作后，内部进行了什么我们不清楚，我们只是看到在前置任务一列中多出来一些数字，而这些数字刚才已经解释了，就是最左侧一列的行号。那么能不能直接在前置任务这一列输入数字来完成依赖性关系的设置呢？答案是肯定的！只需要单击（相当于选中）一下任务后面的前置任务字段，就可以输入了。输入的对不对，可以在右侧的甘特图中进行预览。1.2.改变任务的依赖性那么，我们如何改变任务的依赖性呢？通常来讲，默认的“结束-开始”模式能够适应大部分任务，但是仍然会有一些特殊的任务，他们之间的依赖关系不是简单的开始结束，而是上表中的其他形式，怎么处理？一般的方法是，先按照“开始-结束”默认设置，设好了之后，在右侧的甘特图中双击关系线，弹出的对话框中就可以选择其他的依赖关系了。